曾经有一项调查，如何激励员工成为CEO们最为关注的几个问题之一，可见激励对于组织的意义有多么重要。确实，如何最 大 限 度 地调动员工的主动性和积极性、发挥员工的潜力为组织创造价值、实现组织目标已经成为并将继续成为组织人力资源管理的核心课题。为实现有效激励，西方的管理学家、心理学家们提出了诸如需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等众多的激励理论，那些如世界500强的成功企业家们在管理实践中不断总结、实践着被认为是有效的激励手段，于是人们充满自信地认为只要建立了完善的激励机制，采取有效的激励手段，员工就能努力创造价值，完成组织目标。

    然而事实真的如此吗？我们必须承认西方的激励理论在激励员工方面的积极意义，也必须承认许多优 秀企业确实实践着许多已经证明是有效的激励手段，但同时，我们也必须认识到激励并不是万能的。也许，会有很多人反对甚至鄙视这一观点，将其视为异端斜说，但大量的事实说明了这一观点的现实性。

    第一，众所周知，激励的目的是实现组织的战略目标，因此，实现激励目的的前提是组织的战略是明确的，方向是正确的，否则激励的力度越大，员工越努力，离目标越远，正所谓“南辕北辙”。全球电信业巨头美国的朗讯公司，就在几年前还曾经是通信领域的巨无霸，其激励手段不可谓不丰富，不可谓不有力，然而仍避免不了被收购的结局。有调查表明，85%的破产企业源于企业家的决策失误，这显然与激励无关。

    第二，战略是明确的，方向是正确的，是否只要激励到位就能实现目标呢？仍不尽然，还要看所要实现的目标的现实性，即其是否有实现的可能性。如果目标本身就是根本不可能实现的，无论如何激励也不可能实现目标。目标设定的SMART原则说明的也正是这个道理。

    第三，是否有必须的资源配置，被广泛应用的“冰山模型”在绩效管理上仍然有效，绩效仅是露在水面上方的部分，隐藏在水下的部分对于绩效的实现更有意义。员工的绩效不好，原因是多方面的，既有员工自身的因素，也有主管的因素，也有组织的因素，因此作为管理者，无论你是高级管理者还是基层管理者，当员工的绩效出现问题时，作为主管，首先应从自身方面找原因，从组织方面找原因，而不是一上来就责怪员工。蒙牛引以为豪的“目标倒推”理论即强调资源配置，虽然蒙牛宣称“不修改目标，只修改手段”，但他们同样坚持“不要问我的手能干多少事，唯问移泰山需要多少双手；不要问我的一口锅能够煮多少斤米，唯问劳千军需要多少口锅；不要问我的一盏灯能够照多少里路，唯问亮天下需要多少盏灯”。正是基于这样的理论，蒙牛对于设定的目标首先考虑的是如何配置资源，也正因为如此，在其创业之初，才敢于拿出募集资金的1/3用于市场推广。可现实中，有多少企业希望实现目标，却不舍得资源投入，佛曰：“舍得，舍得，有舍才有得。”

    最后一点，就是企业的文化氛围，但这一点恰恰是最容易被大多数组织所忽视的。共产党为什么打败了国 民 党，看电影就知道了——共产党的连长在冲锋前喊的是“跟我上”，国 民 党的连长喊的是“给我上”，一字之差，却折射出“诚信”的不同，也就导致了结果的不同。可见诚信对于调动员工的积极性有多么重要，为什么有的企业值得员工去卖命，有的企业值得员工去卖力，原因固然很多，但企业的诚信度无疑是非常重要的、不可或缺的原因。

    蒙牛提出的“激励的两个层面”理论颇值得人们思考：第一个是基本面，即公司的风气正不正，人心齐不齐，士气旺不旺，是否上下同欲，这是决定人心向背的战略问题，是“道”的层面，第二个是“伸展面”，大棒也好，胡罗卜也罢，都是战术问题，是“术”的层面。基于这以理论，激励是有根的，这个根就是基本面：正确、正气、正义的三正氛围。因此，我们必须认识到不能仅仅局限于人力资源管理的专业领域来思考激励的问题，必须把激励提升到企业战略的高度、放在企业的文化氛围里系统地思考，否则激励就会失去“根”，将无以生存。