企业请咨询专家推动或者自行开展文化建设，最担心的就是，一场运动过后，大家还是觉得企业没有文化，仍然觉得员工没有什么士气，问题出在哪里？管理风气的变化是企业文化最核心的变化，也就是文化落地的问题，这也是困扰很多企业的问题。

  （1）文化实施，要有恒心。众所周知，在一场运动中，大多数企业的主要工作是完善所谓文化文本的体系：企业文化手册、行为规范、案例等。但这远远不是文化的全部，仅仅是一个开端。新型企业文化的树立以及有意识的文化管理，对任何企业来说都是一次重要的变革。企业首先要检查，是不是有决心通过几年的时间来看到这种变化。其次要注意，是否设立了专门的机构来负责文化的推广，如果没有专人负责，前期的文本成果，大多数都会束之高阁。

  （2）抓住重点，各个击破。做好了心理和人员准备，文化的落地就可以有步骤的展开了。文化建设毕竟是一项重大的系统工程，一般企业都会制定一个3～10年的文化发展规划。这个规划必须落实到年度的几件大事。这样每年都可以有重点工作开展，避免眉毛胡子一把抓。

  因此，文化建设与管理的紧密结合，在每一段时间内要关注一件或者几件大事，然后借助重点问题的解决，把相关问题各个击破。比如，某工业企业，发展势头很好，就在这个快速发展的时刻，发生了一件不起眼的小事。国外客户对该企业产品的流程可追溯性产生怀疑，要求重新打开水泥，进行检查。对这个企业的员工而言，这批产品都是他们精心生产的优等品，无论从内在质量还是外观上都达到了最优水平，所以国外客户的要求似乎是无理取闹，但是他们确实是无法提供整个生产过程的检验记录。为此，无奈之下，只能重新砸开水泥，让客户检查。通过这件事情，企业意识到，生产流程的可追溯性的重要性，为此，借助这一件事情，将生产流程进行规范，推行以“规范生产”为主题的活动，并下定决心从韩国引进了生产管理专家提高流程的规范性。

  （3）拿来主义，立竿见影。现代企业管理的创新无处不在，企业单靠自身的力量，无法适应发展的需要。所以积极引进其他企业的先进管理方法，开展管理移植是非常有效的方式。文化建设要虚心向客户学习，向竞争对手学习，向优   秀标杆学习，并且快速借鉴其优 秀的做法，迅速将别人的变成我们的，迅速将理念的转化为实践的，迅速将提案的转化为行动的。在借鉴的过程中，很多企业总是担心，是不是不适合我们啊，是不是会走样啊？其实先学习形式，再深化内涵，有专人负责，逐步就会将这些方法变成自己的，并进行创造的发展。企业在这种相互学习中，可以加速文化的交融与发展。

  （4）在中层开展文化管理。一般认为，企业文化的实施模式，无外乎自上而下与自下而上两种方式。但实际上，这两种模式都忽视了企业文化传递中最关键的中间层——企业中层管理者，也就是部门领导。

  因此，企业管理风气的改进，除了对企业整体文化的推动之外，还要加强重要部门的亚文化的管理。既要统一各部门的价值理念，又要保持部门的个性，形成部门文化自身的特色。同时，要将文化管理的方法，例如愿景激励方法、氛围塑造方法、价值宣导方法、目标改进方法等，向中层管理者进行培训，逐渐演变为中层必备的管理手段。

  中层管理人员要自觉用文化进行管理，借助文化来提升管理水平，提高员工对企业文化的认知度和认同感，实现企业文化落地。文化不是管理之外的一套东西，要体现在管理过程中。在管理过程中融入文化的形成。在部门中开展一些务虚活动、学习活动、交流活动，有意识地塑造健康的亚文化。

  （5）致力于制度的长期调整与文化的渐进改善。文化运动式的领导人，有一个错误的认识，认为企业文化是可以一蹴而就的，认为企业文化是一种功利性的管理手段，而不是企业如影随形的、内生的企业特征。因而一旦文化没有立刻显效，就说：“我们的文化没有什么效果啊。”企业文化建设对管理风气的改善，不是一朝一夕便可见利见效的，需要和企业战略、管理制度结合起来，和企业的文化特色结合起来，致力于长期制度的调整和企业的长期发展。LG公司从1980年开始以细致的态度推行5s管理，前后花了7年的时间才逐渐成型，其中经过4年之后5s管理的效果才开始显现，从90年代末开始推行6σ管理，也是经历了5年时间才完成基础工作。比如3M公司的创新文化，惠普公司的以人为本文化，都是伴随着整个企业的发展历程而形成的。由于我国企业管理相对薄弱，推行任何管理模式，都不能急功近利，要敢于做长期打算，认真推进，找准自己的管理定位和文化要旨，并持续改善。

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