二战中，在日本战场上，麦克阿瑟将军并没有与日军直接交锋，而是采用了迂回进攻的作战战略——切断日军的军需供应线，从而大大削弱了敌军作战力量。麦克阿瑟的成功经验可以移植于商场克敌吗?
  二战中，当麦克阿瑟将军开始率军袭击日军时，他并没有直接与日军交锋，而是采用了迂回进攻的作战战略。日军将领松市井野后来回忆说：“美军以最少的损失征服了我们力量薄弱的地区。他们切断我们的供应线，使我们没有军饷，士兵们处于饥饿状态，从而大大削弱了我们的作战力量。在整个作战过程中，他们一直在寻找我们力量薄弱的环节，并在这些关键环节上打败了我们。”
  在2003年爆发的攻打伊拉克的第2次海湾战争中，美军也采用了最为原始的战略，即迂回进攻战略——包抄伊拉克的主要城市（纳西里耶、巴士拉等），避免进行大规模的战役，并且直接向伊拉克首都巴格达进攻。美军司令命令联盟军队要在7天里推进300英里到达巴格达郊区，这是一个相当惊人的速度！
  在商战中，犹如在战争中一样，迂回进攻策略可以概括为以下2个基本特征：1、进入一个没有竞争存在的市场；2、我们进入市场会给当前市场中的公司带来竞争的信号，或者产生新的商业竞争（因为我们的产品和对手的产品存在某种程度的交叉）。
  国外汽车制造商在进入美国交通工具细分市场时，就采用了这种竞争战略。刚开始时，大众、丰田、本田和马自达都仅仅生产微型汽车，因为美国通用汽车、福特和克莱斯勒反对它们生产大型汽车——这3家美国厂商害怕自己原有的市场销售额被抢占。亨利·福特曾说过：“小型汽车平均化了本来就很微小的利润额。”然而，这些采取迂回战术从微型汽车起家的外来者们不仅在当年成功避开了美国本土厂商的锋芒——大型汽车，如今更是打入美国主流汽车市场。
  迂回进攻的4种基本形式
  1、产品迂回进攻
  美国数字设备公司（Dec）引入生产的小型计算机就是针对IBM（在当时，IBM只生产大型机）而采用的一种迂回进攻战略。当数控公司把小的巨型计算机以及一系列介于IBM的大型机和克雷公司的巨型计算机之间的产品投入市场时，对这2家公司采用的也是这种迂回进攻战略。
  这里有许多利用产品特征来实施迂回进攻战略的方法与途径，其中之一就是价格。宝马汽车的产品系列3和系列5，通过优 质高价对凯迪拉克公司发起迂回进攻。卡拉斯比酒店（适合商务旅客与观光客的经济型饭店）对天天饭店（中级饭店市场的全球领 导 者）也采用了迂回进攻的策略，而天天饭店本身对假日酒店（一般靠近商业中心和机场的高 档商务型酒店）采用的也是一种迂回进攻战略。这是因为，这3家酒店属于价格等级完全不同的旅店行业，这一特点正符合迂回进攻战略的特征。在任何行业中，每一个类别的公司与其最为接近的对手在价格竞争上采用的都是迂回进攻战略。
  产品型号方面的竞争战略是另一种迂回进攻方法。产品的型号可以是小型号，如尼桑硬顶敞篷车、图美电视机或夏普掌上计算器；也可以是大型号，如特大海德网球拍、百事1.5升装、大屏幕电视或者特别为男士和女士设计的大码尤里科品牌鞋子。

 2、需求迂回进攻
  以啤酒行业为例，米狮龙是为周末休闲设计的啤酒品牌，米勒啤酒是为蓝领阶层设计的，康胜是为美国中西部的市场需求设计的。龙星使用得克萨斯州的形象，百威提供了较低的卡路里。他们各自对对手采取了需求迂回的战术。而贝尔威士忌也是一个基于需求生产的品牌——在欧洲，鸡尾酒和混合饮料是市场上比较好卖的饮品。
  3、顾客迂回进攻
  比如，汽车租赁公司把目标集中定位在重置或修复保险市场上。而经营小型民用机场的公司就不把注意力集中在修复保险市场上。这里的客户指的就是保险公司。
  4、市场定位迂回进攻
  市场定位这一条，对于迂回进攻战略尤为重要。比如，法国分销营业链条就把它的超 级市场定位在主要大城市外部或者大城市的周围地区，而不是定位在大城市内部。
  市场定位也能够根据分销渠道来确定。比如，送货上门服务使多米乐比萨店动摇了比萨市场的领 导 者必胜客的地理位置优势。在香水市场上，露华浓把市场定位特殊化到药店，雅芳则把竞争战略集中在挨户访问，伊芙若雪集中在直接邮寄方式。美国戴尔是第 1个采用直销的电脑公司，这降低了戴尔的固定资产成本，使得该公司能在价格竞争上占据一定的优势。关于市场定位方面的迂回进攻战略案例可以从任何行业中找到。
  美国沙拉·李公司是世界上最大的长筒袜和短袜制造商。该公司之所以如此成功，很大的原因就在于它的裤袜品牌莱格斯做得很成功。在寻找新的分销渠道时，它选择了超 级市场。公司所做的市场调查研究结果表明，女人1周至少会光顾1次超市。该公司是这个特定的市场定位中第 1 个进入的公司，今天，莱格斯成为在美国占据了25％市场份额的裤袜品牌，占据了沙拉·李公司针织品销售额的2/3。
  尽可能避开对手的封锁战略
  尽管迂回进攻的作用强大，但针对市场上的领 导 企业采用迂回进攻战略也是有风险的一种战略方案。一个企业能够意识到这一点很重要，以免该企业会盲目地采取迂回进攻战略而遭到失败。事实上，我们的细分市场和那些行业领 导 者所在的细分市场是相似的。因为我们所在的细分市场与那些行业领 导 者所在的细分市场存在一定程度上的交叉，我们会抢占一部分行业 领  导 者的市场份额，吸引一些它的顾客。我们的成功意味着行业领 导 者营业额减少和利润降低。
  因此，采用迂回进攻战略，很可能遭到市场领 导企业的封锁。领 导企业们或许会通过改进当前的市场状况（采用更低的产品或者服务价格，改进产品的性能，投入更多的广告促销）来抵制这种竞争的冲击，甚至他们可能利用新的产品样式来反击。我们必须加以注意，尽可能避开对手的封锁战略，因为我们需要时间来成长壮大，稳定我们的市场地位。

 迂回进攻战略的要诀
  我们采用迂回进攻战略所选择的细分市场，并不一定是单品毛利低的市场。拜尔利的高质量超 级市场、瑞登百克（世界上最昂贵的爆米花）、哈根达斯 （质量最 好的冰激凌）、米狮龙啤酒（这是一种特制的啤酒，尤其适合于周末休闲饮用），这些都是很有说服力的案例。Levi、Lee和牧马人牛仔是牛仔装市场的3大主导品牌。但是，墨尔杰、卡尔文·克莱恩、佐丹诗和沙宣几家公司通过把目标集中在市场的上层——牛仔装的设计者，来参与牛仔装市场的竞争，并分得了自己的那杯羹。
  迂回进攻战略在商业上是一种强有力的竞争方式。思汶公司曾经一度主宰美国自行车行业，占有25％的市场份额。直到1974年，加里·费希尔组装了第 1 辆越野自行车，这种自行车有更多的齿轮设置和重型的刹车。费希尔把这项发明命名为山地自行车，采用迂回进攻战略进入了自行车市场。从那以后，思汶在自行车市场上的情况发生了改变。
  随着自行车行业的发展，许多山地自行车的制造商进入了自行车市场：特瑞克公司首先发明了碳化纤维材料的主架；Cannondale公司生产铝制构架的自行车，特制自行车组件被生产出用于赛车用的山地自行车。到了1992年，山地自行车占据了成人自行车市场份额的2/3。原先的市场 领 导 者思汶的市场份额被采取迂回进攻战略的后来者们不断蚕食，陷入了濒临破产的境地。
  由此可见，迂回进攻战略的攻击力是多么强大！但我们应该如何运用这一战略呢？
  首先，当企业采取迂回进攻战略进入某一细分市场时，要有一个预期的增长率，而它与市场上处于 领 导 地位的企业所在细分市场的增长率相比，其增长幅度又没有高出很多。如果这种增长率高出很多，市场领导企业就会毫不犹豫地对该企业的进入采取封锁战略。竞争初始阶段，我们要尽量规避这种激烈反击。
  最 好能找到这样的细分市场——在这个市场上，如果市场上占领 导 地位的企业对我们进行封锁，那么该市场 领 导 者其自身在原来市场上的地位就会被削弱。
  让我们假设，有这样4个细分市场：细分市场1对细分市场2、细分市场3对细分市场4都采用迂回进攻战略。让我们进一步假设，在细分市场2和细分市场4的领 导企业是不同的：在细分市场2上，市场 领 导 者的市场份额是30%，其竞争对手的份额分别是25%、25%和20%；在细分市场4上，市场 领 导 者的市场份额是45%，其竞争对手的份额分别是20%、20%和15%。总之，市场 领 导 者在细分市场2上和竞争对手的市场份额非常接近，而它在细分市场4上有很大的竞争优势。
  我们应该选择哪一个细分市场进入呢？答案是选择细分市场1。为什么呢？因为在细分市场2上的市场领导企业在封锁我们的时候有很大困难。为了封锁我们进入细分市场1，该公司就需要把细分市场2的资源转移到细分市场1。这个市场领导企业不能承受这么做带来的后果，因为它必须参与正面竞争来抢占市场份额，但该公司不具备这样的优势。然而，在细分市场4上的情况是不同的。在这里，市场 领 导 者与它的竞争对手相比有很大的市场份额优势。所以，市场 领 导 者能承担得起从该细分市场分出一些资源来阻止我们进入细分市场3。
  此外，当我们选择进入某一细分市场后，要能做到在随后的时间里与我们从事的其他细分市场发生协同效益。比如说，可以共享分销商、原材料供应商等资源。