经过20多年的高速发展，民营企业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开 放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，民营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、企业家理性文化、产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野。

  然而中国改革开放仅20多年，民营企业发展成规模型企业也不过十多年，整个温州民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在一探索之中。外企先进的管理方式对于民营企业还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而温州民企只不过走过了20年的道 路。“民营企业的全球化修炼”，意味着民营企业在未来的发展历程中，将经历痛苦转型的整合治理.

  民营企业如何尽快完成这一治理整合和提升？中慧民企治理咨询专家团首席专家曾水良提出：民营企业必须通过体制和机制创新，尽快完成从 劳动密集型向资金技术密集型的产业转型，从封闭走向开放的现代企业股权结构转型，从传统家族管理向现代企业管理转型，并切实提升企业管理者素质、企业核心竞争力、企业的管理水平、企业综合效益和社会影响力，将企业“做大做强做久”，才能真正实现民营企业的可持续发展和基业常青。

  转型期企业家社会责任的治理：民营企业的高速发展受益于国家政策的改革开放，而民营经济毋庸置疑将会成为二十一世纪中国经济发展的主导力量。在促进劳动力就业、提高居民生活水平、增强国家经济竞争力等方面，民企将继续发挥重要的作用。与外资企业相 比，民营企业虽然有种种的缺陷和先天不足，但却有着一种外资企业永远不可能具备的东西——对祖国的一份最真诚的感情和对民族的一份最执着的忠诚。这一点， 无论管理得多么优 秀的外资企业都是不具备的。

  社会责任感是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，并为员工所接受的共同观念。笔者认为，民营企业价值观的修 炼，正如前面所提到的那位老总坦言：我致力于企业的可持续发展和基业长青，不再仅仅为满足自身的需要，而更多地体现对企业员工和社会群体的责任，提高产业化发展水平，为国家谋求利益。优 秀的现代民企都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设浅显而言就是企业的价值观取向。民营企业发展到较高阶段 后，树立为社会作贡献、为国家谋利益的企业价值观，将焕发巨大的生命力。相反，当企业行为损害国家利益，偷逃税款、触犯律法，必将受到应有的惩罚。目前，构建社会主义和谐社会的发展观，对民营企业的发展提出新的要求。做到保护环境，坚持可持续发展；文明经商，以诚信立足社会；以人为本，劳动关系协调和谐； 回报社会，增强社会责任感。积极的企业价值观对铸造企业之魂、凝员工之心，使员工有一个共同的价值取向和行为准则，激励每一位员工为实现企业目标而努力。只有这样，民营企业才能真正壮大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。

  转型期企业家理性文化的治理：大部份民营企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企 业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，民企老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。构建以“德报人类、力创未来”为核心，包括价值观、人 才观、经营观等在内的庞大的理念体系，丰富提升了企业文化内涵，充分体现了“致富思源、富而思进”的思想。政府搭建平台，进行政府体制改革，加快对外开放的步伐，创造吸引更优 秀的人才进入民营企业的体制环境。民企老板缺乏的是哲学家的头脑、企业家的襟怀和政治家的眼光。说得更明白是一种文化素养、一种理性 思维、一种人文精神、一种基本的道德感，是一种深层次的哲学。哲学思想才是民企转型治理整合的关键障碍。

  转型期企业管理结构的治理：大部份民营企业老板都有这么一种潜意识：“企业之所以管理不善，最根本的原因就在于手下这帮人太无能，而自己的很多思想和做法都是对的，只要请一个高人来管理，就可以使自己的很多想法落到实处。”但事实上，真正的高人请来之后，首先要对付的并不是中下层管理人员和员工，而是老板本人，正是老板的管理观念造成了目前的混乱，不消除老板的种种错误做法，公司就无法走上正轨。所以，首先要调教的就是老板本人的管理 思想和行为。而这往往是老板所最最接受不了的。所以，在民营企业中，大部分老板与职业经理人的合作最终都是以失败而告终。从家族管理结构、准家族管理结构转型到职业经理人与创业团队和谐相处，管理由单纯个人的经验化的管理转向规范的科学的现代化管理，制度由家族治理转向现代企业制度。准家族管理结构指的是 虽不以血缘，但以学历来源、地域来源等决定企业内部的管理结构方式。民营企业惟有跨出创业团队的小圈子，企业辉煌长久的未来才有坚实的保障；企业所有权和管理权的逐步分离，随着企业做大，从外部吸引优 秀的社会人才参与企业的经营管理。

  转型期企业利益分享的治理：在家族企业经营过程中，有一个始终困扰管理者的问题——当家族成员个 人利益与公司整体长远发展利益发生矛盾时，就舍谁取谁？事实上，在两者之间寻求妥协和平衡的努力往往很难长久维持。这种平衡和妥协的基础是建立在非理性、缺乏合理机制的基础之上，十分脆弱。所以，从中舍弃一个、留取一个成为必然选择。从独占利益、独家决策转型到学会与人分享，分担投资风险，上市、引进国外 战略投资等一系列的合作方式。与人合作不仅是引入资金，还应包括引进投资者的决策理念，毫无保留地与人分享自己的盈利能力，提高增强对资源的整合能力；产权由私人独资或家族独资转向资本社会化转型。温州民企要有“共同目标、共同创业、共同利益、共同发展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激发了企业员工的 创造力和同舟共济的使命感。学会同社会、企业员工、人才分享利益必须具备平衡心态要双赢，以至多赢的理性思维。

  资本社会化不仅导致了企业管理的革命,而且带来了整个社会经济的变革。资本社会化使民营企业摆脱家族企业的制约,将资本,管理和技术 有机结合起来,使企业家保持良好的心态。资本社会化是企业管理革命的起点。资本社会化的企业,能够形成合理的治理结构,使企业的经营管理决策更为合理化, 科学化。

  民企治理专家曾水良认为，资本社会化的具体实践就是股份制,公司制。公司分为有限责任公司和股份公司两种类型:有限责任公司股东以其 出资额对公司承担有限责任;股份公司以其全部资产对债务承担有限责任。公司制克服了业主制和合伙制的诸多弊端,通过有限责任制,降低了个人,家庭和公司的风险,使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；相应的,公司经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离所产生的超越性,使公司的资 产更开放,扩大了公司的融资能力。这种超越性又使公司的所有权和经营权易于分离,从而克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制。

  转型期企业产业结构的治理：产业结构提升是龙头，可以确保企业的技术竞争力，拓展产业链条，在行业发展中处于领先地位；以温州民企，绝大多数是低技术含量、低成本、劳动密集的“小商品”生产和家庭工业，打火机、眼镜、五金等，先天的产品附加值较低的密集型产业链条造成了温州民企的产业结构转型障碍。

  温州民企都应好好审视自己的企业、治理产能过剩优化产业结构，产业是否真的有竞争力，要敢于放弃未来没有竞争力的产业。加快提升传统产 业，发展高新产业。温州将重点实施“关键共性技术攻关”工程，力求突破传统产业的重大共性技术瓶颈。强化环境保护是国家兴旺、民族强盛的重要手段。淘汰一批官员、淘汰一批企业、淘汰一批产品是当务之急。环境政策的强化必须强化对官员的考核与监督上。淘汰一批企业，让污染企业成过街老鼠，淘汰一批落后产品是 提升企业产业结构、提高产业科技含量的重要手段。

  转型期企业核心竞争力的治理：核心竞争力转型是企业可能面临最痛苦的转型治理。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业的一般 竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合，它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种 决策中形成的，是由具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的，巨大的资本能量和经营实力。包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。

 据有关资料显示：世界排名500强的企业生存不到50年的占80%以上，中国的民营企业平均寿命却只有2.9年，由此可见在产业发展的道路上到处都是企业死亡的残骸。民营企业为什么过早死亡？

  原因有两个：一是自杀，二是他杀。

  自杀并非自愿自杀--缺乏规范管理，家族文化根深蒂固，观念落后、保守。企业创业之初老板既是业务员又是技术员还是管理者，处理日常事务游刃有余，无论是生产协调还是客户投诉，甚至更加棘手的问题也能得到妥善解决。企业一旦做大了具有一定规模的时候，老板就感到力不从心，不得不考虑到请 人，请外人参与管理担心不可*，于是就把自己的亲朋好友请进企业放到重要岗位上，由于这些人不具备企业管理者的素质，极易我行我素，不按规则办事，甚至侍宠弄权，出现差错老板都头痛，处理谁都牵襟制肘，怕伤了感情毁了亲戚,只好心慈手软，睁一只眼闭一只眼，结果只能断送了企业的卿卿性命。山东鲁南某大型包装公司本来生意红火，效益可观,连年被市县评为优 秀企业，老总把自己的亲朋带进公司后，在公司工作多年的高中级管理技术人才被迫纷纷跳槽，一年之后该公司货款被老总亲朋挪用，虚开发票，私自降价索要回扣等丑事接连不断，不久便关门“大吉”。

  其次是盲目扩张，对市场缺乏调研考察，一味要做大企业，其实是企业主误把做强理解成做大。淘汰旧设备上流水线，几百万甚至几千万投进 去如泥牛入海。更新设备扩大生产规模是好事，这本身也没有错，但上线扩大生产能力,必需考虑市场业务量，设备利用率等重要因素，不然甭说赚钱了，购买设备 的钱不知猴年马月收回来。曾有个印刷厂的老总兴奋地告诉笔者：我准备上条七层纸板流水线，除供本厂使用外还可以对外加工纸板，半年就可以收回设备投资。我问他,你有足够的业务吗？潜在市场在哪？他不悦，一个月后终于上了条全电脑控制七层纸板流水线，开机没有5次就停在那里了，造成四百余万元资金积淀，导致 流资困难，企业不久就瘫痪了。

  第三是，听说什么赚钱就干什么，不专一，对自己不熟悉的行业轻易涉足，最终是“赔了夫人又折兵”。浙江某包装公司，好好的生意不愿做，非要抽出资金到上海炒房不可，2005年房价缩水时一次就亏了300万元，弄得包装厂也玩完。

  他杀：首先是恶性无序竞争，在激烈的市场拼杀中，被对手打败；再者就是不懂法律法规和国家有关行业政策，比如不符环保要求或是做国家明令禁止的事情（偷漏税、制造假冒伪劣等）被“枪毙”掉；其三是企业主认死理，不会妥协，对外围环境缺乏灵活变通，硬要以卵击石。

  我国民营企业的高死亡率验证了一位经济学者的话：小企业到大企业的发展过程中，中型企业是死亡陷阱。所以当一个企业初具规模后一定要小 心谨慎设法避开死亡陷阱。办企业就是为了赚钱，不赚钱的事不要做，这与搞社会公益事业是两回事；办企业要有“赢”的观念，即用养猪的理念办企业，不要用养 儿子的方式办企业；学会妥协才是企业家的原则，不会妥协认死理是办不了企业的;不熟悉的行业再赚钱也不要干；再者就是保持道德与经济的统一，实现义和利的 平衡，即孔子说的“君子爱才，取之有道”。

  民营企业的成长，实质是从小企业到大企业的发展过程。在这个过程中必须完成从游击队到正规军的转变，即民营企业的转型。如何转型？那 就要清楚我们为什么要办企业：首先是为了赚钱，第二是为了让员工过得好；第三赞助公益事业回报社会。明了企业动机之后，就要确定战略，明确方向--没有战 略的企业就像没有舵的航船，只能在原地打转，又像一个流浪汉无家可归。要做正确的事，然后正确做事，只要方向正确，再远的路也能到达；找准定位，低住诱惑 --不要轻信各种使企业速生增长的信息，尤其要抵住暴利行业的诱惑；整合资源，永续成长--整合实质是优化组合合理利用一切可以利用的资源，它是保持企业稳定可持续发展的关键，另一层含义即是兼并、收购、合作，这也是做大企业的途径，但失败率高于80%以上，较成功的国内知名企业，希望，方太、力帆、做大做强就是走的上述路线。

  国内许多成功的案例说明：企业要成长必须练好内功，从随机管理和人的管理向制度化管理转变，达到规范化与激情和活力的平衡。企业自身 建立现代企业制度，把家族文化演变成企业文化，真正做到产权开放，财务开放，职位开放，用艺术演化制度。但是要做到这些，企业老总必须选拔合适的且具有执行力的管理者。在选拔人才上不仿借鉴海尔的用人理念：有德有才重用，有德无才培养，无德无才不用。当选拔到忠诚、负责、敢于承担责任的合适的人才要充分授 权、定岗定责、不可过多限制，不要让人才产生顾虑，否则就无法完成企业赋予的使命。在执行企业规章制度或重大决策时，企业主要带头遵照执行，并教导下属， “理解要执行，不理解也要执行，在执行中执行”，因为执行决定成败，企业主要不断学习更新观念，敢于创新，否则就落伍就跟不上时代发展的步伐。

  有人对世界上500年前遗留下来的是什么做过研究，一是石像，二是宗教。世界上最长寿的组织是什么，是学校，是宗教。由此可见企业永续成长的前提就要把企业办成学校，为人才提供成长的机会和体现价值的平台。在一次记者招待会上，当有的记者故意问李嘉诚：你的企业是做什么的，李先生回 答，“我的公司专门培养人才兼做领带生意，也是制造百万富翁的工厂！”所以企业要想基业常青，企业主就必须寻找激励企业团队的力量。青岛创统公司的环境× 效益×明天，非常值得我们借鉴。环境、效益、明天这三者有一个为零，全部归零，缺一不可。环境，员工的成长环境、生活环境、工作环境乃至融洽和谐的人际环境；效益，一是企业蒸蒸日上蓬勃发展的后劲，二是员工收入与付出一定要成正比；明天即是企业发展前景和员工的美好未来。企业老总要学会讲故事，把正确的先 进理念，甚至老总自己的思想通过故事灌输给员工，老总要多想、多培养人，要大智若愚，老总不能事必躬亲，否则企业就会失去方向，失去领袖。老总其实是教皇，团队就是传教士，老总的理念、思想、人格是通过其生产的产品、企业形象传给世人的。因此我们说，企业家的精神和眼光体现的是企业家的境界，企业家的悟 性锻造的是企业领袖。

  企业界流行这样的说法：一 流企业抓文化，二流企业抓经营，三流企业抓生产，还有什么，小企业*经营，中企业*管理，大企业*文化。可 见中国现在的企业管理已非常注重企业文化建设，显然企业要根据不同发展阶段调整管理策略才能健康成长，当企业发展到一定规模时必须将打造企业文化作为工作重点，建立符合企业自身发展特点的、广大员工认同的优 秀企业文化，培养员工的忠诚，教会他们感恩，管理者再用高尚的人格魅力影响带动员工，增强企业的凝聚 力与向心力，从而达到“众人一条心，黄土变成金”的佳境。森马集团的“家”文化就给广大员工以家的温暖，家的关爱，家的亲情，一个离厂两年的员工出差路过温州没能到公司看看，竟深怀歉意地给森马集团董事长邱兴和发了短信：今天我路过“家”门口，时间太紧，没能够到“家”里看看你，心里觉得很难过。为员工打工的邱兴和说：“员工是我公司的最大财富，我的工作就是让员工满意！”，还有一知名企业面临破产，老总在员工大会上宣布：“企业半年之久发不上工资，谁愿 意离开公司的就走吧，我不怪大家！”没想到1000余名员工异口同声地说：“企业再困难，有您在，我们决不离开公司”，老总听了这话老泪纵横：“谢谢大 家，有大家在我就赢了！”果然该公司调整管理思路大刀阔斧地进行全面改革，两年之后扭亏为盈，并一举成为知名企业。

  古人云：得人心，得天下矣！善待员工，亦是民营企业可持续成长的重要因素之一。

  另外，还要做到“五子登科”，所谓五子即：脑子、根子、班子、金子、牌子，企业的发展与成长这些缺一不可。

  脑子，就是管理者的观念、思想。领 导 者要有前瞻性的思维和创新意识，不断更新知识，用敏锐的战略眼光捕捉稍纵即逝的信息和机遇，再用过人的胆略决策才能成就大事。

  根子，即机制，也就是企业的性质，当今民营企业机制灵活，是国人公认的，只要你合法经营及时完税，不管黑猫白猫逮着老鼠就是好猫。

  班子，即领导班子，一个团结上进、凝聚力好、执行力度强、创新型的领导团队会无坚不催。

  金子，即资金，把握好资金、资本运作，做到增值保值，合理调度资金，采取多渠道融资，努力减少积沉资金，加速流转。

  牌子，即品牌，也就是产品，但它比产品内涵更丰富，品牌从某种意义上讲就是品格、品质、品味。一个产品的档次、质量、特色以及生产者的企业文化、老总的思想性格乃至员工的人品均是通过其生产的产品表现出来，传达给世人的。

  ……民营企业做到五子登科，再揉和进前面所述的策略，定能健康发展，永续成长

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