市场领袖必备的素质：

一．领袖之度：能客观地认识自己的局限性，有所为，有所不为。

二．领袖之智：利用联盟的力量，实现战略目标。

三．领袖之力：打赢市场攻坚战。

四．领袖之义：热心公益事业，创造和谐共赢的局面。

一个企业在成功实施了竞争战略后，在众多的竞争者中脱颖而出，成为了市场领袖，那么它在市场竞争中为维持和巩固自己的地位应具备那些基本素质呢？

第一，   领袖企业必须具备领袖之度。

所谓领袖之度，就是企业应清醒地认识到在竞争中企业应保持的应有的限度。在这里，我要谈一个历史上最重要的一个概念，“均势战略”，均势战略的最早提出者是法国的政治家秀利，他总结了路易王朝前几代君主成败的经验，得出的教训是一个国家的战略空间的开拓有它的限度，超过这一限度，势必会遭到其它的国家的反对。一个国家必须在保持自己原有的天然疆界的同时，努力在其它国家中保持力量平衡，从而为本国争取最大的利益，这种保持势力平衡的战略，被后人称为“均势战略”，当时的路易王朝的后继者充分领悟了均势战略的精髓，并把它运用到实践之中，使当时的法国成为了欧州最强大的国家。企业在市场竞争中，也要认识到能力的局限性，要进行有计划，有限度的扩张，这样才能在市场中不断扩大市场占有率，取得长足的发展和进步。在商场上，不能正确认识自己的局限性，盲目扩张导致失败的例子比比皆是，例如：巨人集团，日本八百磅以及连锁集团——盛兴等。以上企业的失败，主要原因是未遵循扩张，巩固，再扩张再巩固的原则，在资金未到位，企业扩张后新招收人员还未培训好，新的资源尚未消化吸收时，又继续扩张，超过了企业自身的承受极限，失败的结局在所难免。另外，盲目地追求市场占有率也是以上企业的通病。诚然市场占有率越高，资本利润率也越高。但这种战略只适合于市场占有率不是很大的企业。如果企业市场占有率已经很大了（在50%以上），还要扩大市场占有率，就要付出高昂的代价并有很大的风险，因为这会导致边际成本剧增，效益反而下降。正确的方式是认真研究市场的竞争区间，在利润高，发展空间较大的竞争区间加大投入，利润较薄，发展空间较小的竞争区间则减少投入，做到有所为，有所不为，这样才能在市场中立于不败之地。

第二，   领袖企业应在战术层面上具备完成市场战略的智慧。

领袖企业应积极进行横向和纵向结盟，或跨行业结盟。以便达到借力使力，提高竞争效率的目的。纵向结盟是指与有影响力的团体结盟，比如企业加入行业协会，利用行业协会的影响力来开拓市场，或与广播，电视，媒体等结盟，寻求宣传舆论支持，或是与政府部门搞好关系，得到政府部门支持，或与技术力量合作，得到技术研发机构的协助，或是与银行结盟，得到银行资金的支持等。横向结盟，是指与同行业若干企业结成攻守同盟，在技术或资源上相互支持，从而为提高市场占有率创造良好的条件。跨行业结盟，是指领袖企业通过与其它行业的企业结盟（入股等形式），从而使企业达到多方位的发展，拓展企业的战略空间。

第三，领袖企业必须具备应有的力量。

在市场竞争的有利区间内，领袖企业应具备战必胜，攻必取的能力。

第三，   领袖之义。

领袖企业应热心公益事业，这样才能时刻把握时代的脉搏，与社会公众同呼吸共命运。这样也才能树立企业积极的正面形象，达到企业与社会共赢的局面。

以上是领袖企业为取得市场竞争胜利需具备的一些素质，除此之外，领袖企业还要不断追求和完成以下战略目标：

（1）扩大整个市场规模。由于市场领袖的市场占有率最大，所以受益最大。实现这一目标有三种策略；一是发动广告宣传运动，更多地吸引产品的使用者；二是发现和扩大现有产品的新用途。每一新用途的发现，都会使这种产品开始一个新的生命周期，使整个市场生命扩大；三是千方百计提供方便，鼓励用户更多地使用该产品。

（2）保护现有的市场占有率。通常有以下四种策略：一是创新策略，努力开展技术革新，降低生产成本，开发新产品，以保持其优势；二是筑垒策略，力求维持其领导成本。主要途径是使产品定价更为合理，同时用一个商标生产系列化产品，尽力满足市场上的不同需求，不给竞争对手留下可乘之机；三是正面对抗策略，当受到竞争对手扩张的挑战时，作出迅速，直接的反应。利用其实力，影响，发起推销战，价格战击败对方；

（3）扩大市场占有率。椐西方企业界研究，市场占有率与资本利润率关系密切，市场占有率越高，资本利润率也越高。但这种战略只适合于市场占有率为50%以下企业。企业市场占有率已很高时需慎重。

    取得领袖地位，并非大功告成。领袖企业要维持其地位，须居安思危，深谋远虑，从企业本身情况，外部环境出发，制定其长期发展战略，这样才能使企业长盛不衰。

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